· 

Toma de decisiones, Misión, Visión y Valores

Misión, Visión y Valores

Con demasiada frecuencia, la misión, visión y el valores de la organización son declaraciones que se convierten en mera retórica de relaciones públicas que tienen poca importancia a la hora de orientar las decisiones y comportamientos.

 

Es posible que vea redactado cuidadosamente declaraciones de misión, visión  y valores publicadas de forma destacada en lugares conspicuos, pero normalmente ignorados por las mismas personas que "se espera" que lo pongan en práctica.

 

Esta falta de compromiso a una clara dirección estratégica a menudo coincide con un desempeño organizacional mediocre.

 

Las organizaciones de máximo rendimiento, sin embargo, integran misión, visión y valores en su cultura – ellos lo convierten en una forma de hacer negocios.

 

 Estos guían los principios que proporcionan un contexto dentro del cual las decisiones y los comportamientos se prueban para asegurar la alineación. Como un "navegador corporativo", la misión, la visión, y los valores proporcionan claridad de dirección mientras se moldea simultáneamente la calidad del viaje.

 

Alineación de decisiones y acciones con la misión, visión, y los valores se convierte en el corazón y el alma de organizaciones de alto rendimiento centradas en principios.

 

No solo palabras en una hoja de papel, estas guías impactan todos los aspectos de la organización, cultura y prácticas comerciales. Según estudios de The Great Place to Work Institute, centrado en los principios de organizaciones (Las 100 mejores empresas):

 

 • Reciben trabajo más calificado

 • Experimentan un menor nivel de rotación,

• Experimentar reducciones en los costos de atención médica

• Disfrutan de niveles más altos de satisfacción del cliente y fidelización.

• Fomentan una mayor innovación, creatividad y una adecuada toma de riesgos

 • Se benefician de una mayor productividad

• Experimentan una tasa de rendimiento significativamente más alta en inversiones

 

Los líderes tienen dos funciones principales:

1) Crear una dirección convincente

2) Convertir esa dirección en realidad.

 

Para hacer una diferencia, los líderes deben traducir la misión, visión y valores a partir de conceptos prácticos.

 

Cada decisión ofrece una opción, punto en el que los líderes se hacen cuatro preguntas clave:

 1) ¿Es lo que estoy haciendo ahora mismo coherente con nuestra misión?

2) ¿Lo que estoy haciendo ahora nos acerca a nuestra visión?

 

3) ¿Lo que estoy haciendo ahora mismo honra nuestros valores? 

4) ¿Lo que estoy haciendo ahora deleita a nuestros clientes?

 

Las respuestas afirmativas a estas preguntas proporcionan claridad en el punto de servicio al convertir los conceptos en  realidad.

 

Ya no son solo palabras en un pedazo de papel, la misión, la visión y los valores se convierten en un parte integral de la determinación de lo que hacemos y cómo nosotros lo hacemos.

 

DECISIONES BASADAS EN VALOR

Los valores son esas creencias profundamente arraigadas que proporcionan un código de conducta que rige tanto sus actitudes y comportamiento.

Para aprender más sobre lo que valoras personalmente, no debes buscar más allá de tu chequera y tu calendario! Y no es muy diferente en las organizaciones.

 Las prioridades financieras y de tiempo dicen mucho sobre valores organizacionales.

La verdadera prueba de tus valores no es cuando las cosas van bien, la verdadera prueba es cuando las cosas no van bien.

 Entonces, cuando hay presión, ¿qué tipo de comportamientos surgen?

 "HACER LO QUE SE DICE"

 Es fácil hablar sobre la toma de decisiones basada en principios, pero desafiante convertir esos principios en acciones.

 

 Sensibilidades políticas, grupos de interés especial, expectativas de los accionistas, presiones de tiempo, demandas sindicales, y las fuerzas competitivas pueden descarrilar los principios.

 

Como resultado, a veces nos inclinamos a presionar y tomar decisiones oportunas y a corto plazo, decisiones que con frecuencia vuelven a atormentarnos, se convierten con frecuencia en los problemas del mañana.

 

La misión, la visión y los valores fundamentales proporcionan un contexto para planificación organizacional, operaciones, decisiones, fabricación y servicio al cliente.

 

Actuando dentro de ese contexto proporciona claridad de dirección y unidad de propósito.

 

El liderazgo centrado en principios y basado en valores construye una organización productiva y rentable mientras involucra a los empleados, genera confianza, mejora el trabajo en equipo y el fomento del empoderamiento alineado con las iniciativas estratégicas.

 

Operando fuera de eso el contexto, sin embargo, introduce caos y confunde personas.

Si los líderes no brindan una dirección clara y toman decisiones consistentes dentro de un claro contexto definido de misión, visión y valores, los miembros del equipo se ven obligados a inventar su propia dirección.

 

En esas circunstancias, los empleados eventualmente pierden de vista la dirección corporativa y probablemente comenzará a hacer decisiones egoístas.

 

Territorialismo, protección, actitudes nosotros-ellos, juegos de presupuesto, acaparamiento de materiales y malas actitudes laborales empiezan a infiltrarse en la organización. Los empleados se desvinculan de los clientes eventualmente que buscan bienes y servicios en otra parte.

 

 EL EMBUDO DE DECISIONES:

Principios, Procesos y Prioridades

 

 Las empresas centradas en principios e impulsadas por el valor integran todo lo que hacen en el contexto de su dirección estratégica y filosofía. Planificación, la  estrategia y la implementación táctica son cumplidas en el contexto de la misión, visión y valores.

 

TOMA DE DECISIONES

Poner nuestro contenido en contexto

 

Comenzando en la parte superior del "Embudo de toma de decisiones",

Las decisiones y acciones se alinean primero con P1: Principios. Suponiendo que se apruebe esa prueba, las decisiones y acciones se prueban luego contra P2: Proceso. Los principios y el proceso juntos forman el contexto en el que el contenido, P3: Prioridades, está situado.

Esta alineación simple pero efectiva asegura que sus decisiones y acciones importantes son consistentes con lo que se dice. Cuándo estas guías están integradas en la cultura, podemos empoderar a las personas para que funcionen con responsabilidad respondiendo las siguientes preguntas clave.

 

P1: PRINCIPIOS - Los factores rectores

Es a lo que nos dirigimos:

• ¿De acuerdo con nuestra misión?

• ¿Acercándonos a nuestra visión?

• ¿Honrando nuestros valores?

• ¿Deleitando a nuestros clientes?

 

P2: PROCESO - Los factores del "Ser"

Es como estamos "siendo"

• ¿Promovemos el trabajo en equipo?

• ¿Mejoramos la comunicación?

• ¿Empoderamos a otros con responsabilidad?

• ¿Manejamos los conflictos de manera directa y respetuosa?

• Utilizamos criterios y métodos de decisión sólidos?

 

P3: PRIORIDADES - Los factores de "Hacer"

Es lo que estamos haciendo:

• ¿Abordo las prioridades correctas?

• ¿Consigo los resultados deseados?

 • ¿Promuevo oportunidades de aprendizaje?

 

P1: Los principios proporcionan un "navegador corporativo" para la planificación del equipo y la toma de decisiones. Los factores rectores de misión, visión y valores unen incluso a personas diversas detrás de un propósito compartido.

 

 Estos principios rectores proporcionan un panorama general, contexto en el que posteriormente se pueden colocar las prioridades. Los equipos a menudo cometen un grave error al impacientarse omitiendo P1 (Principios) e incluso P2 (Proceso) para abordar los problemas inmediatos que requieren atención P3 (Prioridades).

 

En la superficie, el equipo parece haber ahorrado tiempo rápidamente al abordar el problema y buscar una solución. A menudo se sienten bien al obtener "algo tangible logrado ", sólo para aprender más tarde que la "solución" carece de propiedad y compromiso.

 

 

 De hecho, los miembros del equipo a menudo se quejan que sus ideas no fueron escuchadas o no se exploraron soluciones alternativas, y que los líderes excesivamente directivos forzaron soluciones. 

 

A largo plazo, este enfoque de "atajo" en última instancia, consume más tiempo y recursos como líderes, ahora tienen que dar marcha atrás en un esfuerzo por abrir comunicaciones, generar confianza, lidiar con problemas interpersonales tensos y finalmente, volver a abordar el problema original.

 

Cuando los miembros individuales del equipo se alinean con la misión, visión y cultura, ideas creativas fluyen dentro de un contexto y y una dirección que sirva los intereses a largo plazo de la organización.

 

 En muchos aspectos, P1 ofrece un panorama general claro de lo que decimos "Sí" y lo que decimos "No" Credibilidad, confianza y el compromiso parece fluir naturalmente del enfoque compartido en los principios del panorama general.

 

 P2: El proceso enfatiza los elementos del "ser" - cómo interactúa el equipo al abordar los principios y problemas. P2 se centra en lo intangible, elementos críticos para fomentar la confianza, comunicaciones abiertas, honrando las diferencias, construyendo un espíritu de asociación, practicando métodos de conflicto win-win y mejorando la creatividad.

 

Dentro de P2, los equipos también se benefician al ponerse de acuerdo sobre la resolución adecuada de problemas, métodos y criterios de toma de decisiones.

 

Una vez más, la presión del tiempo y la naturaleza de algunos estilos de liderazgo para superar rápidamente una solución pueden desviar al equipo y abandonar esfuerzos para abordar este "proceso" siempre tan crítico.

 

No proceda a P3 hasta que se tenga una comprensión clara y un compromiso con el contexto de P1 y P2.

No estoy abogando en ninguna norma en que los grupos se involucran en la parálisis del análisis o quedarse atascado en el proceso de grupo: estos comportamientos pueden ser igual de disfuncional.

 

P3: Las prioridades finalmente abordan la tarea real o factores de "hacer": se ocupa de su contenido. Trabajando a través de los problemas, tenemos el contexto de P1 y P2 para operar dentro.

Tomando decisiones en el marco de sus principios y procesos facilita enormemente el desarrollo de decisiones de calidad mientras se construye la unidad de propósito y claridad de dirección.

 

En esta etapa identificamos problemas, exploramos opciones, participamos en actividades creativas, resolución de problemas, se desarrollan planes de acción y se exploran métodos adecuados de seguimiento y evaluación.

 

 P3 también brinda una oportunidad para el aprendizaje en equipo y mejorar los resultados a largo plazo. Este proceso sistemático de poner "contenido en contexto “desafía a algunos ejecutivos orientados a la acción y empeñosos.

 

Tienden a caer rápidamente hasta P3, Prioridades, y pierda el beneficio de P1 y P2. Quieren que se aborden los problemas y quieren resultados ahora.

 

Mientras que las decisiones rápidas son ciertamente apropiadas en algunas situaciones, las acciones rápidas con frecuencia tienen un costo a largo plazo que vuelve para perseguirnos.

 

La siguiente experiencia demuestra cómo un grupo de altos ejecutivos aprendió a poner su contenido en contexto:

 Hace varios años, recibí una llamada telefónica del presidente y director ejecutivo de una empresa. Él y otros cinco líderes estaban "en guerra" unos contra otros, provocando el caos en todo el  ambiente corporativo.

 

Imagínese cómo afectaron sus luchas internas a la organización! Volé a sus respectivas oficinas y me reuní con cada uno de los ejecutivos cara a cara. Después de escuchar sus historias de aflicción, presenté a cada uno de ellos el embudo de toma de decisiones. P1-P2-P3.

 

Porque su enfoque actual claramente no funcionaba y demostraron al menos cierta apertura a explorar alternativas para la toma de decisiones.

 

Para que la sesión ejecutiva planificada tuviera éxito, busqué y aseguré dos acuerdos anticipados de cada uno de los seis ejecutivos:

 

1) Llegar a un acuerdo sobre los principios y el proceso P1 y P2 antes de abordar sus prioridades P3

2) Que si nos metemos en problemas al abordar sus prioridades P3, "hacer una pausa", retroceder y volver a P1 y P2.

 

Cada uno de los ejecutivos estuvo de acuerdo con ambos requisitos anticipados. Con estos dos acuerdos en la mano, Comenzamos a trabajar Principios P1.

 

Asombrosamente llegaron a un acuerdo sobre el panorama general: la misión, la visión y los valores.

Cuando comenzamos a explorar el proceso P2 de cómo trabajaremos juntos, cómo nos comunicaremos, cómo manejaremos los conflictos y cómo resolvemos problemas los ejecutivos comenzaron a impacientarse.

 

"Queremos ocuparnos de nuestros problemas, "No", respondí, “Todavía no estamos preparados para abordar los problemas P3 de una manera que produzca un resultado beneficioso para todos”.

 

Durante un descanso, los seis ejecutivos se unieron en una reunión y me comunicaron su queja.

 

Como muchas veces antes, ellos querían meterse en sus problemas y no tratar con este "proceso” (Somos bichos divertidos, los seres humanos. Si algo no funciona, tendemos a querer repetirlo. Y estos ejecutivos no fueron una excepción a la regla)

 

Dos cosas tienden a unir a las personas: una es un propósito común o un enemigo común.

 

Los ejecutivos ahora parecía unidos por un enemigo común - ¡Yo!

 

Vinieron del descanso y dijeron que querían saltarse el proceso y abordar los problemas. ¿Puedes imaginar la presión?

 

Me sentí amedrentado viniendo de los seis más altos ejecutivos de la empresa. Sin embargo reiteré que teníamos un acuerdo anticipado para trabajar a través de P1 y P2 antes de direccionar sus temas prioritarios y que no estaban listos para lidiar con sus problemas.

 

Ellos me habían pagado para solucionar el problema y no estaba dispuesto a dejar que repitan esa experiencia. “Me dieron su palabra de que trabajaríamos a través de P1 y P2 antes de avanzar a P3.

Incluso aumenté un poco el calor de la conversación preguntándoles: "Cuando hacen un acuerdo, ¿Qué significa eso para ustedes?" Ellos entendieron el punto y se acordó ceñirse al plan original.

 

Luego de completar P1 y P2, finalmente comenzaron a abordar el problema que con tanta impaciencia querían perseguir.

 

Efectivamente, siguiendo el plan se encontraron problemas. Su viejos conflictos salieron a la superficie una vez más y se estancó el progreso. 

 

Pero algo diferente sucedió esta vez. Uno de los ejecutivos declaró: "Necesitamos hacer una pausa ahora y volver a P1 y P2! " El incluso usó la palabra "pausa!"

 

Colectivamente revisaron los Principios P1 que habían acordado y las herramientas de Proceso P2  que habíamos explorado.

 

A través de correcciones consensuadas restablecieron un contexto para trabajar y luego se procedió a revisar el problema que se había estancado momentos antes. ¡Funcionó! y funcionó bien.

¡Bien por ellos!

 

Los ejecutivos aprendieron el valor de poner su contenido en contexto y cómo trabajar de ida y vuelta entre los Principios, Proceso y Prioridades para lograr un óptimo resultado.

 

Resolvieron sus problemas mientras continuaron construyendo relaciones más fuertes en el trabajo. Ellos cumplieron con su tema prioritario, una empresa reorganizada, en menos de cinco meses.

 

Previo a esto, esperaban que la tarea tomara unos dieciocho meses. No está mal. No está mal.

 

Vincular los principios y procesos con prioridades en todas las actividades organizacionales facilita lograr resultados tangibles mientras se crea un entorno que apoya el trabajo en equipo, cumplimiento individual, mayor productividad y mejora en el Servicio al Cliente.

 

Sí, el liderazgo basado en principios lleva más tiempo inicialmente. Sin embargo, a largo plazo, liderar con visión y valores ahorra tiempo, libera potenciales humanos y enfoca los recursos corporativos en las cuestiones más importantes que requieren atención - a saber, la misión, la visión, las estrategias centrales y

Suceden cosas asombrosas cuando la gente trabaja juntos en armonía hacia un propósito compartido y con valores comunes.

 

Prestar atención a las "cosas suaves" produce un gran resultado final. Involucrar a su equipo primero en la aclaración de Principios y Proceso antes de tratar con su Prioridades genera resultados significativamente mejores.

 

 ¿Puede permitirse hacer algo diferente?

 

 

Reciba semanalmente un artículo semanal durante 16 semanas  a un precio de US$ 20,00

 

FORMULARIO DE PEDIDO Y PAGO

Para ordenar 16 Artículos de Liderazgo

1) Imprima este formulario.

2) Escanear y enviar por correo electrónico, o

3) Envíe por correo a la siguiente dirección melodioni@outlook.com

Se le facturará directamente con su envío.

Por favor espere de 7 a 10 días desde que recibimos su pedido para la entrega del artículo 2 y subsiguientes.

Para pedidos de cantidad envíe un WhatsApp  a +5491157962394

 

INFORMACIÓN DE ENVÍO Y FACTURACIÓN

Nombre

 

Título

 

Título

 

Dirección 1

 

Código postal

 

Teléfono

 

Correo electrónico

 

 

¡Gracias por tu pedido!

 

Titulo de los Artículos de Liderazgo

Artículo 2:

Descubriendo la pasión de tu vida

 

Artículo 3:

El éxito deliberado a través de las personas

 

Artículo 4:

Los primeros 100 días del ejecutivo: cargando sus esfuerzos iniciales para el éxito

 

Artículo 5:

Mantener una cultura centrada en el cliente: ¡las reglas han cambiado!

 

Artículo 6:

Sea lo que busca: las "4D" del éxito deliberado

 

Artículo 7:

Comentarios de coaching: Duros con los problemas, tiernos con las personas

 

Artículo 8:

Las 3 erres de renovar su ventaja competitiva

 

Artículo 9:

Las 6 estrategias para cultivar empleados con “ojos brillantes”

 

Artículo 10:

Coaching de carrera: convertir el propósito y la pasión en resultados de desempeño

 

Artículo 11:

Los tres aspectos de la contratación de ganadores: actitud, aptitud y alineación

 

Artículo 12:

Los 16 factores clave del éxito: mantener el máximo rendimiento

 

Artículo 13:

Capacitación de los 3 tipos de empleados Individuos con ojos brillantes, ojos vidriosos y ojos saltones

 

Artículo 14:

Delegar para el éxito

 

Artículo 15:

Cinco estrategias para aumentar su cociente de influencia: IQ

 

Artículo 16:

Las 12 estrategias de gestión de conflictos de beneficio mutuo

 

Artículo 17:

Cómo mejorar la creatividad del equipo

 

 

«¿Qué te parece? ¡Déjame un comentario con tu opinión!».

Escribir comentario

Comentarios: 0