¿Es usted un director ejecutivo capacitado?

Me enorgullece decir que he logrado cosas bastante diversas y sencillas durante mi vida: pionero en mi país de practicar el deporte del windsurf, hacer montañismo escalando algunas montañas importantes, con la moda de Bruce Lee, entusiasmarme con este artista marcial e iniciarme en las artes marciales, formar un grupo de cicloturismo que hoy supera los 1000 asociados y otros deportes.

Desde el punto de vista profesional fijarme objetivos que he podido cumplir, superar los 200 clientes en Latinoamérica y Caribe…  y sigo cumpliendo otras metas que me he fijado.

Y todo eso me enorgullece, pero debo decir que pude hacer todas estas cosas porque soy una persona muy entrenable. Una vez que me he fijado  un GRAN objetivo, confío en los profesionales que me entrenan, me impulsan y me hacen responsable de las tareas diarias que me llevarán a donde quiero ir.

Y ahora que me he convertido en coach, busco la misma combinación de impulso y humildad en los directores ejecutivos que quieren les ayude a llevar sus negocios al siguiente nivel.

Desafortunadamente, no todos desean un entrenador y son realmente receptivos al proceso. Cuando escucho una de estas cuatro siguientes cosas después de una pregunta punzante o una crítica constructiva, todo lo que escucho realmente es: "Soy imposible de entrenar y mi negocio está en GRANDES problemas".

1. "Nadie conoce mi negocio tan bien como yo".

Por supuesto que eso es cierto, especialmente si ha pasado de un sótano a la oficina de la esquina en el piso superior. No puede hacer un trabajo tan exigente como el de un director ejecutivo sin poner su corazón y su alma en el negocio que está dirigiendo, escudriñar cada detalle y moldear la visión y los valores de la empresa en torno a los suyos.

Pero cuando un CEO comienza a sentir que ES su negocio, es casi imposible mantener una perspectiva crítica sobre lo que está funcionando y lo que no. Lo que el CEO percibe como pericia y experiencia únicas es en realidad solo un muro de ego que borra ideas transformadoras y soluciones a problemas persistentes. Si no está dispuesto a permitir que un entrenador  o un mentor de confianza rompa ese muro, su mejor talento será el primero en desaparecer. 

2. "Soy demasiado mayor para hacer ese tipo de cambio".

Este tipo de CEO está descuidando una prioridad de alto nivel el aprendizaje continuo:  . Si el CEO no está constantemente explorando el horizonte en busca de la próximos cambios geométricos del siglo XXI, entonces, ¿Quién lo hará  en la empresa?

Además, si 2020 nos enseñó algo sobre lo que significa ser un líder empresarial, es que tenemos que ser ágiles, abiertos a nuevas ideas y rápidos para actuar.

Cuando miro a nuestros clientes que hicieron el mejor trabajo para navegar la pandemia , los movimientos que hicieron ni siquiera fueron tan revolucionarios. La pandemia simplemente aceleró los cambios en la adquisición de clientes, la gestión de la cadena de suministro global y la contratación de talentos que estos líderes con visión de futuro ya estaban anticipando.

Por otro lado, la mayoría de los "patrones viejos" que se negaron a aprender nuevos trucos el año pasado fueron, hoy estan acompañando a  Blockbuster y otras empresas que fueron desapareciendo.

Cuando un director ejecutivo me dice que es demasiado mayor para cambiar, no me preocupo solo por su negocio. También me preocupo por su vida fuera del negocio. El mundo tiene una forma de volar bien para personas que no están comprometidas con expandir sus horizontes y desafiarse a sí mismas . Si realmente cree que es demasiado mayor para cambiar, entonces es demasiado mayor para liderar y podría ser el momento de jubilarse.

Aunque, nuevamente, sin ese impulso por el descubrimiento y la reinvención, tampoco disfrutará de la jubilación.

3. "Mi junta nunca me permitiría hacer eso".

El conflicto entre un CEO y una junta directiva dominante es común, especialmente si el CEO esta a sueldo. Chocar egos podría ser un problema. En algunos casos, la junta puede ser el "patrón viejo" que está demasiado decidido a dejar que el director ejecutivo haga el trabajo. Y en otros casos, el CEO realmente me está diciendo que no tienen la suficiente confianza en su toma de decisiones como para presentar ideas audaces que podrían sacudir el barco y arriesgar su trabajo, incluso cuando es lo correcto.

La junta puede ser el jefe, pero el director ejecutivo debe mantener la autoridad que necesita para ejecutar la visión de la junta y mantener el crecimiento del negocio.

Entreno a mis clientes que realmente no pueden llegar a un tablero difícil para que comiencen por reevaluar cómo se comunican todos . Trate de mantener los sentimientos fuera de la sala de conferencias y concéntrese en los hechos fríos y duros. Haga su tarea. Tenga los números y el dominio del tema que necesita para argumentar su caso.

Resuelva cualquier problema de la cadena de mando que pueda estar alterando las reglas de enfrentamiento. Establezca expectativas, puntos de referencia y plazos claros.

4. "Déjame decirle eso a mamá y papá".

Ya es bastante difícil ser un director ejecutivo. Aprecio todos los dolores de cabeza adicionales por los que tiene que pasar el director ejecutivo de una empresa familiar , especialmente si eres un líder de segunda o tercera generación.

Lo que hace que estos negocios sean especiales es también lo que hace que administrarlos sea tan complicado: la historia, los sentimientos complejos que las partes interesadas relacionadas tienen entre sí, las líneas borrosas entre los roles familiares y los roles comerciales, el desafío de preservar un legado mientras se persiguen nuevas posibilidades de crecimiento.

Sin embargo, cuando los fundadores se jubilen y sea su turno de sentarse en la silla GRANDE, tendrá que aprender a ser un hijo o hija cariñoso en su propio tiempo y a ser un CEO decisivo en el tiempo del negocio.

Este momento de transición es la oportunidad perfecta para que usted, como líder, expanda su círculo íntimo más allá de las personas que tendrá que ver la próxima Navidad.

Eso podría significar buscar fuera de la familia para ocupar puestos clave. Podría significar contratar una empresa de marketing triple A que reintroducirá su marca a un nuevo grupo de consumidores. O podría significar dejar que un entrenador  mire bajo el capó e identifique las mejores prácticas heredadas que simplemente ya no funcionan.

Es posible que a mamá y papá no les guste si cierra un proyecto que no es rentable o despides a un empleado de mucho tiempo que ha estado  durante años. Pero respetarán más su liderazgo si deja de preocuparse por la aprobación y sigue enfocándose en lo que es mejor para el negocio.

Entonces, ¿le suena familiar alguna de estas declaraciones?

No todos los directores ejecutivos pueden ser entrenados. Y muchos directores ejecutivos entran y salen de una mentalidad capacitable dependiendo de lo que esté sucediendo en su negocio y en su vida.

Pero si eres capaz de enfrentar estos obstáculos mentales, tragarte un poco de tu orgullo y ver tu negocio desde algunos ángulos nuevos, es posible que simplemente construyas una relación que te ayude a hacer que GRANDE suceda en los próximos años.