“Dale un pez y comerá un día
Enséñale a pescar y comerá toda la vida”
El dicho anterior resumen mucho de lo que se hace en la formación sobre el terreno.
Los vendedores suelen ver vender a sus supervisores, pero rara vez reciben formación para vender ellos mismos.
La respuesta a este problema es que los supervisores no se entrenan para hacerlo y muchos de ellos no entienden la importancia que tiene para el logro de los objetivos profesionalizar a sus vendedores
El vendedor que se encuentra en la calle con entrenamiento o sin él, siempre está aprendiendo y ese es el peligro, lo que aprenden sin formación puede ser bueno o parcialmente bueno pero sin una guía que los lleve de la mano se corre el riesgo de llenarse de vicios y mañas, que son fáciles de aprender en la calle y de las que nunca más podrá desprenderse.
La formación sobre el terreno debe ser una capacitación sistemática y estructurada, se basa en que el vendedor debe crear los hábitos aplicando los conocimientos que posee y sus habilidades para llevar esos conocimientos adelante.
Tenemos que observar que algunas carencias que tiene un vendedor quizás se pronunciaron antes de este entrenamiento y pueden ser:
• Resultado de un pobre reclutamiento
• Una mala evaluación del perfil
• Problemas emocionales
• Problemas familiares
Evaluación de la formación sobre el terreno
§ La evaluación sobre el terreno es el mejor medio de evaluar como el vendedor aplica en el día a día las actividades de ventas aprendidas en los entrenamientos y su correcta práctica frente a clientes y prospectos
§ La misión del supervisor luego del entrenamiento en seminarios es trabajar con los vendedores en la vida real.
La misión del supervisor es:
§ Pulir las habilidades de cada uno de sus vendedores.
§ Perfeccionar sus habilidades.
§ Asegurarse de que el vendedor adquiere buenos hábitos de trabajo.
La mejor forma de hacerlo es salir con cada vendedor a la calle, visitar sus clientes y formarlos en el terreno
Esta formación tiene objetivos fundamentales. El supervisor de hoy controla para analizar y evaluar al vendedor en sus habilidades a fin de poder ayudarlo mejor, orientándolo y haciendo más eficiente su labor; localiza las fallas y los puntos débiles, de esta manera puede convertir a un nuevo vendedor en un vendedor profesional y eficiente. Para ello el supervisor debe:
§ Valorar la actuación sobre el terreno basándose en una descripción del puesto y los estándares existentes y acordados.
§ Determinar los puntos fuertes y darles refuerzo. El supervisor tiene que reconocer las fortalezas del vendedor como parte del entrenamiento. Además hacer notar algo bueno tiene una fuerte influencia positiva, que aumenta en mucho la probabilidad de que el vendedor repita esa misma acción en las visitas siguientes.
§ Determinar las actividades que no domina y asegurarse que el vendedor las reconozca.
§ Entrenar en las actividades de ventas que el vendedor no domina para superar la necesidad reconocida para que pueda aplicarlas con eficacia en la práctica.
§ Fomentar la carrera de ventas con actitudes de profesionalismo en la venta, dando ejemplo, motivando y dando instrucciones oportunas y necesarias.
§ Proporcionar ayuda para el proceso de autoformación que requiere ese vendedor que no han sido abordadas total o parcialmente sobre el terreno.
§ Evaluar las mejoras en las actividades de ventas y los métodos de la formación que se han proporcionado.
§ Motivar.
El papel del supervisor como entrenador de su equipo de ventas
Una de las funciones primordiales del supervisor es de ser entrenador de su equipo. En el proceso de fomentar una actividad tan compleja como la de vender, el supervisor debe:
§ Separar las actividades de ventas deficientes para que sean comprendidas y capacitar al vendedor en cada una de ellas por separado, asegurándose que forme el hábito de hacerlas.
§ Mostrar cual es el estándar de actuación.
§ Iniciar las pruebas en el campo de las actividades demostradas para asegurarse que fueron bien entendidas.
§ Expresar el éxito o el fracaso de las actividades de ventas por separado.
§ Distribuir los entrenamientos de acuerdo a los grados de dificultad de las actividades.
Esta etapa no se puede realizar sin memoria o sin ayuda. El supervisor necesita tener toda la información obtenida en registros que él pueda consultar cuando lo requiera.
§ El supervisor debe practicar esas habilidades para estar preparado y tener una capacidad analítica.
§ Debe poseer el sentido de prioridades para centrarse en las necesidades reales y más graves de sus vendedores.
§ Actitudes de supervisión que le permitan juzgar objetivamente sobre el terreno los problemas que tiene cada vendedor.
§ Profesionalidad, integridad, autodisciplina y empatía que le permita al supervisor establecer un estrecho lazo con la persona que está entrenando.
Ceñirse a los entrenamientos internos recibidos por el vendedor para que este permanentemente experimente con la metodología enseñada.
Saber que el entrenamiento a vendedores es continuo y a largo plazo.
Una de las habilidades esenciales que debe tener todo supervisor es saber motivar a su equipo y a cada integrante del mismo en forma particular. No utilice la “crítica constructiva” para animarlo. Nadie agradece que lo critiquen y la reacción lógica es contraatacar.
Quien motiva a sus vendedores, logra que ellos deseen mejorar. Hágalo de la siguiente manera:
§ Alabe: concretamente dígale al vendedor que es lo que hizo bien.
§ Pregunte: pregunte como creen ellos que fue la actuación de ventas, deje que él le diga cuales fueron los puntos buenos, señale luego las actividades que debe mejorar.
§ Anime: anímelos a que reconozcan las actividades que tiene que mejorar mediante un tanteo de las mismas. Si no las pueden reconocer entonces y recién entonces cítelas.
§ Busque mejoras: Logre que le digan como ellos pueden lograr mejorar esas actividades débiles, si no pueden hacerlo de indicaciones específicas sobre el tema para que el vendedor alcance el triunfo.
§ Demuestre: Enseñe como se mejoran esas actividades mediante juego de roles o una presentación demostrativa a un cliente.
§ Alabe: Termine alabando lo bueno que tiene el vendedor.
Preparación de un día de formación sobre el terreno
Lo que se espera de todo supervisor es que tenga control directo sobre los vendedores actuando sobre tres frentes.
§ Aspecto humano
§ Aspecto técnico
§ Aspecto organizativo
En este caso es el aspecto técnico que nos interesa, el supervisor debe identificar fallas saliendo al campo con él y hacer una capacitación permanente. Sin embargo se observa:
§ La mayor parte de los supervisores dedican menos del 50% de su tiempo a la actividad de formar vendedores en el terreno.
§ Casi todos los supervisores dedican el mayor tiempo en la calle a los vendedores inexpertos, o los que presentan problemas o para cerrar la venta que bien puede hacerla el propio vendedor.
§ Muchos de estos supervisores se olvidan de los vendedores expertos o que tienen éxito y no salen con ellos a realizar el trabajo de formación, creen que no es necesario. Sin embargo un 1% de mejora en un vendedor experimentado puede ser mucho más valioso que el 10% de un vendedor problemático.
§ Se observó que cuando los supervisores salían con los vendedores supuestamente a hacer la formación en el terreno, las visitas eran “visitas dobles” donde el supervisor hacía el papel de negociador de más alto nivel o de vendedor más experimentado.
§ Para algunos supervisores un día de formación implica solamente medio día. Esto reporta solo una utilidad limitada. Todos los vendedores necesitan de un día completo mínimo por mes para entrenarse. Los inexpertos incluso más de un día.
¿Por qué la mayoría de los programas de capacitación de ventas fracasan y no logran sus objetivos?
Si su empresa invierte en capacitación en ventas, ¿cuál es el resultado que espera? ¿Se busca un cambio en cómo sus vendedores realizan sus actividades diarias? En otras palabras, ¿se busca un cambio en los comportamientos?
Desafortunadamente la mayoría de las empresas subestiman la cantidad de tiempo y esfuerzo que hay que invertir para lograr cambios de comportamiento en las personas. Sentar a los vendedores en una clase durante un par de horas o días es una buena manera de exponerlos a aprender nuevas habilidades y técnicas.
Sin embargo, las nuevas habilidades y técnicas a menudo se sienten extrañas e incómodas. Muchos vendedores se preocupan de que si intentan usarlas en prospectos reales o clientes les costará ventas y credibilidad. Así que, abandonan rápidamente los nuevos conocimientos, y siguen dependiendo de los viejos e ineficaces comportamientos pero que son cómodos para ellos.
He aquí un ejemplo de la vida real de un programa de insuficiencia de capacitación en ventas.
La gerencia general de una compañía en Latinoamérica invirtió más de 25.000 dólares para enseñar al equipo de ventas (100 + vendedores, gerentes y supervisores de ventas) un nuevo enfoque de las habilidades de ventas y cambios de comportamiento. Sin embargo, como contradicción en todo momento buscaron formas de reducir los costes de formación y de tiempo.
Como resultado, las sesiones de entrenamiento para los gerentes de ventas y supervisores se redujo de un tres días completos a medio día, y la formación de los equipos de ventas se redujo de cinco días a un día y medio. Además, las reuniones programadas a futuro a la formación con la intención de reforzar los conceptos clave se reprogramaron varias veces y finalmente fueron canceladas.
¿Cuál fue el rendimiento de la inversión de la empresa? Sólo el 10% al 15% de los vendedores aplicaron el nuevo enfoque de ventas en el campo. El proyecto de formación fue considerado un fracaso por los mismos directivos que buscaron reducir costos y tiempo.
¿Cómo llevar a cabo un cambio de comportamiento en el equipo de ventas?
Si desea que su inversión en la capacitación en ventas produzca cambios en el comportamiento de su fuerza de ventas y de todo el equipo de gestión, desde los gerentes a supervisores, necesita un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas.
1. Las habilidades y técnicas que se enseñan en el primer período de sesiones de formación (s) debe ser repetido y reforzado en una base regular y consistente.
2. Su personal de ventas debe practicar las nuevas habilidades y técnicas hasta que se conviertan en su segunda naturaleza o como decimos en nuevos “hábitos”. Cuando las nuevas habilidades y técnicas se han vuelto tan arraigadas que se sienten naturales por sus vendedores, será entonces mucho más probable que las utilicen ante prospectos y clientes reales sin temor y convencidos que tienen mejores herramientas para competir.
3. El gerente o supervisor de ventas deben inspeccionar las actividades con regularidad, no desde su oficina, sino, desde el propio campo de juego para asegurarse de que su equipo está aplicando los nuevos conocimientos y técnicas.
4. Para demostrar aún más el nivel de compromiso de la dirección para llevar a cabo el cambio de comportamiento, le solicito que considere los siguientes dos escenarios.
Escenario # 1
Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. Lo menciona de nuevo de vez en cuando (una vez al mes o al trimestre). El gerente de ventas también menciona la necesidad de un nuevo enfoque en las reuniones de venta con sus supervisores y vendedores poco antes o después de una sesión de información (s). Sin embargo, el foco vuelve pronto a los "negocios como de costumbre", porque es solo una visión sin acción.
Escenario # 2
Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. A partir de entonces, repite el mensaje en cualquier conversación que tiene con cualquier miembro del equipo de ventas y los alienta a ese cambio. El enfoque de la necesidad de las nuevas habilidades ventas se convierte en parte cotidiana de diálogo ejecutivo y se menciona varias veces al día.
La compañía invierte lo necesario para obtener los resultados deseados.
El gerente de ventas invierte el tiempo necesario para alcanzar la competencia en el uso del enfoque de las nuevas técnicas y habilidades de ventas. También explica a sus vendedores que cada uno tendrá que rendir cuentas para el uso del nuevo enfoque de manera efectiva en el campo.
Como valor agregado ayuda a sus vendedores a que se sientan cómodos con el nuevo enfoque aplicando las habilidades gerenciales que debe poseer a través de encuentros individuales y grupales con su equipo. También verifica que el uso del nuevo enfoque se hace en una forma coherente y predecible.
Este nivel de compromiso hace que los vendedores tomen conciencia que el nuevo enfoque no es "el sabor del mes" o “es el tema de moda” y que no va a desaparecer por lo que no pueden, ni deben pasarlo por alto. Como resultado, el nuevo enfoque finalmente se convierte en parte de la cultura de ventas de la empresa.
¿Ve la diferencia en el nivel de compromiso descrito en los dos escenarios?
¿Ve por qué el segundo escenario es mucho más probable que produzca un cambio de comportamiento duradero?
Conclusión
Si desea cambiar el comportamiento de su personal de ventas de su empresa, de todo el equipo de gestión debe demostrar un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas. Éstos son los pasos recomendados para este proceso:
1. Cualquier nuevo método de ventas debe convertirse en parte importante de diálogo de los ejecutivos comerciales todos los días.
2. Los gerentes de ventas deben aprender a ejecutar el nuevo enfoque.
3. Los vendedores deben están entrenados en el nuevo enfoque.
4. El entrenamiento se repite y se refuerza hasta que el nuevo enfoque se convierte en segunda naturaleza para los vendedores. Esto se realiza normalmente mediante la realización de encuentros individuales y grupales de los gerentes y supervisores de ventas con sus equipos.
5. Los gerentes de ventas tienen la responsabilidad de que los vendedores aprendan y apliquen el nuevo enfoque.
6. Los gerentes de ventas permanentemente y reiteradas veces deben inspeccionar la actividad del vendedor para confirmar que están utilizando el nuevo enfoque.
Cuando las nuevas habilidades y técnicas se convierten en una segunda naturaleza para sus vendedores, es más probable que las apliquen de manera efectiva en el campo. Además, el diseño de planes de formación para producir un cambio de comportamiento es la mejor manera de asegurarse de que su empresa recibe el retorno de inversión deseado sobre la formación de ventas.
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