La estructura de ventas es la suma total de todas las políticas, pautas, procedimientos y herramientas que utiliza su empresa en su esfuerzo de ventas. Se trata de cómo vende su empresa, además de las personas mismas. Por ejemplo, su plan de compensación es parte de la estructura. No importa (con suerte) quién sea el vendedor, la fórmula de compensación es la misma para todos.
Su sistema de automatización de ventas es parte de la estructura. Ya sea que use teléfonos inteligentes, tabletas, computadoras portátiles o papel para administrar la información del cliente, la forma en que lo hace en su empresa es parte de la estructura. La forma en que gestiona a sus vendedores es parte de la estructura. ¿Reportan a los gerentes de sucursales o gerentes de ventas? ¿Cuántos vendedores hay por gerente? ¿Con qué frecuencia tiene reuniones de ventas? ¿Qué formularios deben enviar los vendedores a sus gerentes?
Todas estas decisiones que ha tomado sobre cómo se hacen las cosas en su organización de ventas se han codificado gradualmente en una estructura. Esa estructura forma las reglas para los vendedores y les dice qué hacer y cómo hacerlo. Esa estructura estimuló cierto comportamiento y los vendedores crean prácticas y hábitos que reflejan su estructura.
Componentes principales de una estructura de ventas típica:
• Diseño de procesos de ventas
• Prácticas de gestión de ventas
• Plan de compensación de ventas
• Administración / soporte de ventas
• Herramientas de venta
• Asignación de mercados y clientes
• Programa de formación en ventas
• Sistemas de información
• Diseño de territorio de ventas
• Sistemas de automatización de ventas
• Procesos para el desarrollo continuo de los vendedores
• Descripciones de trabajo para vendedores
¿Por qué todo esto importa? Debido a una poderosa verdad del comportamiento humano:
Cambie la estructura y cambiará el comportamiento de las personas que operan dentro de esa estructura.
Esto es cierto para cualquier grupo organizado de personas, ya sea una familia, una escuela, una organización de voluntarios, una empresa o un equipo de ventas.
Este principio fundamental del comportamiento humano es igualmente cierto cuando se aplica a los esfuerzos de ventas. Desde mi experiencia como consultor de ventas, puedo afirmar, sin la más mínima vacilación, que puede esperar mejoras significativas y medibles en la productividad de sus esfuerzos de ventas si agudiza su estructura.
Por ejemplo, a menudo participamos en la revisión de un plan de compensación de ventas. Digamos que creamos un plan que proporciona un incentivo adicional para que el vendedor adquiera nuevas cuentas. Hemos cambiado la estructura. ¿Qué sucede como resultado? Los vendedores modifican su comportamiento y llaman a más prospectos, adquiriendo más cuentas nuevas.
He aquí otro ejemplo. A menudo, trabajo con gerentes de sucursales o gerentes de ventas para ayudarlos a instituir un cierto tipo de sistema de gestión de ventas. Parte de nuestro sistema requiere una reunión individual mensual altamente estructurada entre el gerente y el vendedor. Como parte de esta reunión, los gerentes discuten el plan del próximo mes con sus vendedores.
Cuando se implementa este sistema, representa un cambio en la forma en que se hacen las cosas, una modificación de la estructura. Dado que hemos cambiado la estructura, podemos esperar un cambio en el comportamiento de la gente. ¿Qué tipo de cambio vemos normalmente? Normalmente, los vendedores se vuelven más estratégicos y menos extemporáneos. Dedican más tiempo a planificar porque la estructura así lo requiere.
Podemos seguir y seguir con innumerables ejemplos. Pero se entiende la idea. Cuando cambia la estructura, cambia el comportamiento de las personas que operan dentro de esa estructura.
Entonces, ahora la pregunta es: "¿Cómo puede usar esta información para mejorar el desempeño de sus vendedores?"
Desempeño mejorado
Por lo general, la mayoría de las estructuras de ventas han evolucionado con el tiempo como resultado de decisiones específicas que se tomaron en años pasados. Con el tiempo, esas decisiones se han convertido en reglas reales de cómo se hacen las cosas en su organización. Algunos aspectos, como la compensación, a menudo se articulan con precisión, mientras que otras partes de la estructura, como la distribución, rara vez se escriben.
Algunas de estas reglas estructurales son positivas, en el sentido de que están bien pensadas y diseñadas para estimular cierto comportamiento por parte del vendedor. Desafortunadamente, gran parte de la estructura no es positiva. Se desarrolló de forma inconsciente en lugar de reflexionar y resta valor al comportamiento de ventas positivo.
Hábitos de antaño...
Por ejemplo, es posible que sus vendedores hayan desarrollado el hábito de ir a la oficina todos los lunes por la mañana durante unas horas para comenzar la semana. Nadie les dijo que hicieran eso, no es parte de ningún plan de gestión, simplemente sucedió. En algún lugar, en algún momento del pasado, alguien comenzó a hacer eso y se convirtió en parte de la estructura. Nadie ha considerado nunca si debería hacer eso, o si esa práctica es sabia y eficaz en el tiempo.
Si desea realizar cambios medibles en la productividad de su equipo de ventas, refine su estructura de ventas. He aquí cómo hacerlo.
Cuatro pasos para mejorar su estructura de ventas
Paso uno: Identifique y aclare su estructura actual.
Dado que gran parte de la estructura de ventas se compone de reglas y hábitos tácitos, es posible que ni siquiera se dé cuenta. Por lo tanto, debe identificar y aclarar exactamente qué reglas y procedimientos operan sus vendedores.
Es posible que desee reunir un grupo de trabajo para este proyecto. Consiga la participación de un par de sus vendedores más perspicaces y agregue algunos gerentes y ejecutivos brillantes. También es útil que alguien de fuera de su empresa sea parte de este proceso.
Encargue al grupo de identificar la estructura real. Escríbelo. ¿Cuáles son los procedimientos que rigen la comunicación entre sus gerentes de ventas y los vendedores? ¿Cuáles son las prácticas rutinarias de sus vendedores? ¿Qué hay de sus gerentes de ventas? ¿Qué habilidades relacionadas con la informática espera de sus vendedores? ¿Cuál es su programa de compensación de ventas? ¿Cómo están configurados sus territorios de ventas? ¿Cómo se escriben y se realiza un seguimiento de las propuestas? ¿Qué formación le da a su fuerza de ventas?
Tome todas las piezas de su estructura: las reglas, los procedimientos y las herramientas, y descríbalas por escrito. Utilice la lista al principio de este artículo como guía. Ahora tiene un punto de partida. Preste atención a lo que realmente sucede en su organización, no a lo que se supone que debe suceder. Por ejemplo, puede tener una política en algún lugar que diga que los gerentes de sucursales tendrán una reunión mensual de todo el personal de ventas. La realidad puede ser que rara vez ocurre.
Paso dos: analiza la estructura
Observe cada parte de la estructura de ventas y haga esta pregunta: "¿Qué impacto tiene esto en la productividad de nuestros esfuerzos de ventas?"
¿Ese plan de compensación por ventas de comisión directa realmente alienta a los vendedores a adquirir nuevas cuentas? ¿La práctica común de los vendedores que comienzan cada semana con dos o tres horas en la oficina los lunes realmente los ayuda a ser más productivos? ¿Están bien diseñadas y son útiles esas reuniones de ventas irregulares? ¿Aprender "en el trabajo" es realmente la mejor manera de crear un vendedor profesional? ¿Es realmente necesaria la práctica de que los vendedores revisen cada pedido grande para asegurarse de que se haya marcado correctamente? ¿Son los territorios de ventas definidos geográficamente la organización más eficaz?
Paso tres: Priorice las revisiones
Si nunca antes ha prestado atención a la estructura, es posible que descubra que ha descubierto una gran tarea, con una abrumadora cantidad de prácticas, procedimientos y reglas que deben cambiarse. Es mejor priorizar y comenzar con aquellos que marcarán la mayor diferencia primero. Desde mi experiencia, estas son las áreas que tienen un gran potencial para estimular el cambio transformacional:
• Descripciones de trabajo para vendedores (no esa hoja de papel que tiene en algún cajón de archivos, sino la realidad de lo que espera que hagan sus vendedores)
• Plan de compensación de ventas
• Sistema de información de ventas (automatización de la fuerza de ventas) o falta del mismo
• Sistema de gestión de ventas: los procedimientos que gobiernan la forma en que los vendedores se comunican con sus supervisores.
• El sistema para capacitar y desarrollar a los vendedores (o la falta del mismo)
Puede que esto no sea cierto para su empresa, pero normalmente la lista anterior contiene las cinco piezas principales de la estructura de ventas. Y, si bien la tarea de articular y aclarar cada parte de su estructura de ventas es abrumadora, todo equipo de ventas productivo y bien administrado debe tener políticas, procedimientos, prácticas y herramientas bien pensados y claramente articulados con respecto a estos cinco componentes principales.
Si tiene estas cosas en su lugar, pase a otras cuestiones, priorizándolas de acuerdo con su potencial para estimular un cambio de comportamiento positivo en los vendedores.
Paso cuatro: Realice los cambios necesarios
Si fuera así de fácil. Algunas de estas prácticas existen desde hace tanto tiempo que muchos de los vendedores las consideran sagradas. ¿Cómo te atreves a cambiar el plan de compensación que heredaste de la anterior administración hace diez años?
Si ha reunido un grupo de trabajo anteriormente, ese grupo puede ser una herramienta poderosa para la gestión del cambio. Reúna sus comentarios sobre las prioridades y la mejor manera de implementar y anunciar los cambios.
Empiece con los temas que más le apasionan y que sabe que supondrán el mayor cambio en el comportamiento de la fuerza de ventas. Si no ha realizado cambios importantes en su estructura de ventas recientemente, es probable que encuentre una resistencia apasionada. No es inusual perder del 5 al 10% de su fuerza de ventas cuando realiza cambios significativos en cada uno de los cinco temas mencionados anteriormente. Asegúrese de analizar el costo antes de actuar.
Dese tiempo para llevar a cabo cada iniciativa y garantizar el éxito del cambio antes de empezar con la siguiente. Por lo general, se necesita un año completo, por ejemplo, para perfeccionar e implementar un nuevo plan de compensación.
En algunas organizaciones, este proyecto es tan grande que se convierte en un trabajo permanente: gestionar el cambio estructural en el sistema de ventas. En otros, es una tarea periódica.
Independientemente, es una de las mejores cosas que puede hacer un ejecutivo de ventas, casi garantizado que devolverá ventas y ganancias muy por encima de lo que cuesta llevarlo a cabo.
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