Cada gerente de ventas con el que he tratado en estos últimos años, de una manera u otra, a la larga hace esa pregunta. Las palabras pueden ser diferentes, pero la cuestión es la misma. En este entorno económico del siglo XXI, es una cuestión universal. Si no se ha hecho esta pregunta, es sólo cuestión de tiempo para que lo haga.
Este es el contexto en que esta cuestión sale a la superficie. La empresa ha decidido hacer algún cambio que afecta a la fuerza de ventas: Un nuevo programa de compensación, una nueva herramienta informática, un nuevo proceso de ventas, una nueva forma de trabajar, en fin algo nuevo.
La mayoría de las fuerzas de ventas se componen de una variedad de personas, que van desde los novatos sin experiencia, a los veteranos que han estado allí por cinco, seis o veinticinco años. Los novatos están deseosos de aprender rápido para adaptarse a lo nuevo, mientras que la mayoría de los veteranos ya tienen establecido su forma de trabajar y son resistentes a las nuevas iniciativas o cambios.
La cuestión de cómo llegar a los veteranos para que adopten y apliquen lo nuevo siempre surge en el marco de un cambio específico que la empresa quiere hacer. Desde mi perspectiva, sin embargo, es un problema mayor.
Los veteranos pueden ser resistentes al cambio específico que está siendo implementado en la actualidad. Pero habrá otro cambio el próximo año, y de nuevo al año siguiente, y al año siguiente, y así sucesivamente para el resto de sus carreras. El cambio de hoy, cualquiera que sea, es sólo un síntoma de un cambio mayor y que no se detendrá. Como un iceberg, la resistencia de los veteranos a la nueva iniciativa es lo que se ve encima de la superficie, pero debajo es una fuerza mucho más grande para tener en cuenta.
No es la resistencia a este cambio en particular, la de los vendedores veteranos, es la resistencia a cualquier cambio al que no están dispuestos. Por lo tanto, tarde o temprano, todos los ejecutivos se llamen gerentes o directores de ventas se va a enfrentar al desafío de implementar el cambio con los vendedores experimentados.
Es importante reconocer que hay excepciones a la regla. Algunos vendedores experimentados, veteranos abrazan abiertamente los cambios y desandan el camino recorrido para iniciar nuevos caminos. Pero ese tipo de actitud es poco frecuente.
La reacción instintiva es, por supuesto, decir, "yo lo hago a mi manera” “Nadie me puede decir como tengo que vender” “que me pueden enseñar” y otras respuestas de ese tipo. Muchos de estos vendedores veteranos han sido exitosos en el pasado, y muchos ejecutivos sienten lealtad a las personas que han ayudado a construir su negocio.
Además, los veteranos suelen ser depósitos de conocimiento del producto, bien atrincherados en sus buenas cuentas. Así, mientras que es fácil de decir, "Diles que deben cambiar o irse", la realidad es mucho más complejo que eso.
Siete pasos para la implementación del cambio
1. Exigir el cambio. Demasiados ejecutivos tratan de lograr un cambio serio, sin comprometerse públicamente ellos mismos. Este compromiso a medias es evidente para los vendedores, y les ofrece un escape mental. Después de todo, si la alta gerencia no está realmente comprometida, ¿por qué habrían de hacerlo ellos? No deje que esto suceda. Si desea que el cambio suceda, póngase al frente del cambio. Anuncie el cambio, explique las razones del cambio, comprométalos con el cambio, y lidere el cambio.
2. Comunicar claramente las expectativas. OK, usted ha ordenado el cambio. Ahora debe asegurarse de que los vendedores veteranos saben específicamente lo que se espera de ellos personalmente. Por ejemplo, es posible que la aplicación de una nueva herramienta de automatización (CRM) que debe usar la fuerza de ventas.
Usted lo ha manifestado públicamente. Ahora, siéntese con cada vendedor y anúnciele: "María, el 2 de mayo, esperamos que usted esté utilizando la pantalla principal del programa de prospección de clientes y la función de informes de las llamadas de entrevistas. Al 1 de julio, esperamos que utilice el sistema de cotización para todas las cotizaciones que usted hace. Al 1 de septiembre esperamos que utilice los cinco módulos. " Después tome nota escrita de los objetivos a lograr con María y hágale un seguimiento. Ahora, María y el resto de sus vendedores saben exactamente lo que se espera.
3. Ate el comportamiento a algún tipo de recompensa. Tal vez usted puede organizar una gran cena para cada vendedor que ha alcanzado las expectativas. Incluyendo a los cónyuges. Tal vez todos puedan ir a un evento deportivo. Pero… que todos sepan, incluyendo los cónyuges, que esta ocasión tan especial es sólo para aquellos que hacen el cambio.
4. Capacitarlos. La verdad que solo el 5% de la fuerza de ventas aplicará el nuevo comportamiento por su propia cuenta. Todos los demás, el 95% de la fuerza requerirá una formación específica y repetitiva en lo que usted quiere que hagan. No hay que subestimar esto. Es una regla de oro que en los costos de cambio debe estar incluidos todas las capacitaciones necesarias para que esto se produzca. Si no están dispuestos a soportar este coste, no exijan el cambio, para empezar.
Estoy continuamente sorprendido por el número de empresas, que, mientras que en otros aspectos son progresistas y bien administrados, nunca tiene un presupuesto para capacitación. Es como si su necesidad de dar instrucción a su gente es algo que nunca se ha considerado. No caiga en la clase de empresas que no se dan cuenta que la capacitación es una inversión en curso. Desarrolle un plan para entrenarlos.
5. Apoyar el cambio de comportamiento. Sólo porque usted los ha entrenado no significa que todo el mundo este aplicando los nuevos conocimientos. Todavía necesitará recordatorios, alguien con quien hablar acerca de cuestiones específicas, manuales, seguimiento constante hasta que se forme el nuevo habito de mirar las cosas, salir con cada vendedor y revisar si el cambio se está produciendo. Configure su infraestructura para apoyar el cambio de comportamiento antes de comenzar el entrenamiento.
6. Administrar y supervisar el cambio. Es una buena idea de reunirse periódicamente con cada vendedor para vigilar su crecimiento y progreso en el cumplimiento de las expectativas. Haga preguntas como, "¿Qué progresos está haciendo?" "¿Está donde tiene que ser?" "¿Por qué o por qué no?" "¿Qué va a hacer ahora?" "¿Cómo puedo ayudar?"
7. Esté preparado para tomar acción. Después de haber hecho todo esto, y realmente haber invertido los activos de la compañía en un esfuerzo significativo para ayudar a esta persona a hacer el cambio. ¿Qué pasa si él / ella todavía no lo hace?
En este punto, usted necesita tomar una determinación. ¿El problema es que el vendedor simplemente no tiene la capacidad de producir los cambios?, Si ese es el caso, entonces tal vez debería estar en otro puesto de trabajo en su empresa. Su tarea actual ha crecido más allá de sus capacidades. Sucede.
Por otro lado, el problema puede no tener nada que ver con las habilidades, sino que reside en la actitud. Si ese es el caso, entonces puede que ahora sea el momento de separarse de esta persona.
El futuro de la fuerza de ventas se caracteriza por el cambio constante y rápido. Y cada vendedor debe esperarse que sea de apoyo de ese cambio. Es parte de la descripción del puesto. La resistencia a la iniciativa de hoy dará lugar a la resistencia de mañana.
La empresa que constantemente puede gestionar ese cambio y de manera sistemática, en un comportamiento tendrá una importante ventaja competitiva sobre aquellos cuyas ventas se encierra en vendedores cuyo comportamiento no se puede o no se quiere cambiar.
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